从2019年底我进入汽配行业以来，马上将满五年。虽然我在汽配行业中只从事外观件方面的工作，甚至仅仅只是韩系卡车原厂件这一极其微小的市场方向，我也想将我浅薄的认知进行一次即兴的梳理与记录，并分享给大家。我总以为，人生最宝贵的财富，是自己亲身体验总结下来的经验，我不是特别聪明的人，但是在几年的沉淀中，我把自己的经验总结了很多，概括出了很多原则规律，作为将来行动的指南。没有一个人会不犯错，但是我们不能在同一个问题上反复犯错，这也是总结经验的意义和必要性，“我们不仅要研究别人流血的经验，更要研究自己流血的经验”。
从我目前已知的消息来看，常州孟河与镇江丹阳界牌的发展趋势虽有早晚之分，但在发展路线和进程上来看目前并未有太大的不同。孟河镇早先以摩配产业为主，后伴随着摩托产业的萎缩与汽车行业的崛起而转型至汽配方向，而界牌则起步更早，因此界牌方面多见规模较大的工厂。
目前孟河与界牌的产业集群已发展成型，但不管是技术成熟度还是产品质量或公司规模，具呈现出明显的两极分化的态势，即既可走出像星宇、新泉等大规模上市公司，又多见管理极其混乱、产品质量令人堪忧的家庭作坊式企业。既存在现代化全自动流水线完备化工厂，又多有工人目不识丁操作全无规章、质检为零售后全无的小规模厂家。这种现象的存在原因，一是汽车市场过于巨大，即便是针对某单一汽车品牌的某一品类的原厂件也足以养活两至三家大型工厂，同时分布一大批中小型企业以部分品类为食而生存与发展，二是竞争还不够激烈，不仅是产品质量要求、对于成本的管控、对于人员的培训与管理以及服务态度与效果方面的竞争都还处于初级阶段，早期的工厂主由于靠着市场的空缺快速填补市场而积累了大量财富与生产资料，但其管理与经营思维并未上升到与其财富水平相匹配的高度，其大部分仍旧主张靠价格战来竞争市场，靠赊销拖延、大举外债来获得发展资本，靠降低质量与品控来降低生产成本，靠剥削员工来压榨劳动价值，其核心思维仍旧以如何让自身分得市场中更多份额的蛋糕为主，而非积极思考如何将市场蛋糕进行优化并做的更大。同时其对于人才培养方面也可以说是丝毫不予以重视，我始终认为企业的发展是靠团队的力量，靠人才的不断技术积累与迭代更新获得成功，但从与多位工厂主的沟通发现他们的思维仍旧停留在“谁干都是干，你不干自然有人干”的初级用人思维，没有意识到人才培养对于企业发展的重要性，因为他们一手创办了工厂并引领着工厂发展，所以企业只需要听从他们的指挥就行，并不需要其余的人才来进行权力的拆分。也正是因为这些核心思想的指导，导致了当前行业产能的大量过剩，以及各种恶性竞争与产品质量低劣口碑极差等乱象丛生。诚然企业发展至今他们都居功至伟，没有他们也没有如今的企业，但社会生产力在客观高速发展，过去的成功经验是否仍能跟上当前社会发展的步伐，我想诸君心里自有答案。目前这些工厂主的年龄多处于六十岁左右，可以预见的是其中大部分将在十年至十五年内退出市场中心，而其中大部分将依靠子女来进行接班工作，不知是幸运还是不幸，由于工厂主自身并未重视对其子女的基础教育，同时孟河、界牌两地皆为教育质量环境堪忧之地，因此在我的多方观察下不难得出结论，上述企业的接班二代中绝大多数难堪重任，遑论将原有企业做大做强更上一层楼，对其而言能维持企业的当前市场与规模之人已是难能可贵之才。同时新生代力量正在不断积蓄力量暗中发展，现有的产业格局在未来必会进行重大调整与洗牌。
以上是我对汽配市场（孟河与界牌）的一个肤浅的整体分析，接下来我们谈谈针对我司未来发展方向与经营内容的一些思考，正如以前的红军一般，路往哪里走，走到那里去是绝对关系企业生死存亡的议题，我们主张一切以实际出发，尊重客观规律并随机应变，也许对于目前的我们而言有些考虑过远，但我认为一些大方向提早确定下来并进行即时修正总是没有错的。
关于企业发展方向这个问题，我已思考良多，并与多方进行讨论与分析。对于这个问题，我们一层层抽丝剥茧式的进行分析。首先是最大的前进方向之抉择，即到底是以纯贸易这个型式进行工作还是做工贸一体式企业（此处没有纯工厂这一选项，因为贸易门槛远低于工厂所以几乎每一个工厂都会拥有自己的贸易部门）。我想这个问题是没有任何异议的，生产和贸易就像人的两条腿，我们一定要两条腿走路，绝无只存在一条腿就能走得快、走得好又走得远的说法，就算以目前极速发展的跨境明星企业凌越为例，其模式也绝无只懂销售不懂模具开发与产品生产之可能，但其模式亦可加以借鉴，即将开模与生产进行大规模外协分包，但该模式有一大前提即我们自身需要了解模具与生产方面的一切细节，只有这样才能控制成本与产品质量，否则要么成本过高失去竞争力要么质量过差失去竞争力。这种模式的发展在企业规模达到一定程度后是显而易见的，因为设计和销售才是利润分布的两大高地，而单纯的生产本身并不属于这两方面，类似的模式在各大制造型企业中都屡见不鲜，苹果、特斯拉、比亚迪等大型企业无一不是如此，但核心还是那点，自身必须懂生产！该生产模式对我们而言尚有些考虑过远，目前的任务为加紧补全生产方面的知识与经验，同时从零开始摸索与完备生产管理体系的搭建。
第一层面确定工贸一体后，即来到了第二个问题，以原厂件为主还是以改装件为主？若我司仅为纯贸易公司则并无这方面的思考，因为贸易当然是什么能做就做什么，突出一个灵活多变，所以对贸易方面我没什么好说的，在有余力的情况下做多做全做精是必然趋势，我只有一点核心要求，每位销售人员要对自己卖的产品了然于心，绝不能稀里糊涂一知半解就对其贸然进行销售，外贸天然存在售后困难这一劣势，而内贸大量的售后也会压垮业务、仓库和财务等所有部门。对生产方面，则又是一个重大的抉择了，改装件数量要求小，竞争相对较小（此处指独立设计的改装内容），风险大但利润率高，而原厂件则恰恰相反。目前以我个人的评估与思考，我决定以改装件为主，原因诉诸如下，首先原厂件的生产厂家属于一个萝卜一个坑，各个大厂目前已经在山头坐稳，我们在既无资金优势又无技术优势的现状下贸然对抗绝对是死路一条或者只能靠夹缝艰难生存，利润空间被压缩至一个极低的程度，这种情况会延缓企业的发展速度拖慢企业发展的脚步。再次是我个人始终希望我们能将蛋糕做大，做原厂件竞争并不符合我对于公司的企业愿景，“钱不可能只被我们赚了去”是志安吴总送我的唯一一句教诲，而我深感认同，所以我也希望大家能一起赚钱，再多一个价格战的竞争对手这种事对任何人来说都没有意义。改装抄袭件同理。
确定下来生产方向以改装件为主之后即来到了第三个层面的分析，那就是做什么车型的改装件，主要改装什么东西？在这个方面我还需要与大家进行更频繁、更深入的讨论，目前我的想法是以当前我们熟悉的产品与市场进行切入，因为我们本身从韩系卡车出发，我们了解这些产品、了解这些市场、了解这些客户，那么我们便先从这方面进行切入，以Bongo和Porter的产品进行市场实验，靠这些产品不断获取并增长我们对于生产管理方面的知识，并凭借这些产品获取我们起步的第一笔资金，从而借此实施我们的下一步计划，如果市场实验成功，那么我们便可大展身手，任何我们选定的方向与产品都可进行深入考察与尝试，如若市场反响平平，我们一方面应该更大力度地加大销售上的推广与进展，另一方面也要仔细反思市场反馈背后的原因，对暴露出来的不足与问题进行研讨反思并加以改进解决，前途也许是曲折的，但未来一定是光明的。
以上即是我对于公司未来发展方向的三大层面的分析与想法，皆属于宏观上面的指导，而对于公司实际运营方面的微观指导，我亦有一些想法，叙述如下。结合上述的三条宏观方向，我司可以考虑尝试三方面的业务扩展内容，首先最为核心的一条为“美逸自营”，该方向类似于京东自营，即全部为我司自产自销的产品，这些产品显然都应该是改装件产品，而且由于是自营产品，所以我们要靠这些产品建立自己的品牌与口碑，要在产品质量和售后服务上进行极高的要求，比如加入保修计划等，新入局者只有在售后上面达到远超市场平均水准的能力，才有可能被客户与市场所接受与亲睐。其次是最为关键的一条为“美逸精选”，该方向即我们目前的主要经营内容，靠外采其他供应商的产品进行再分销，但需要对产品进行更细致的把控与质检，绝不能单纯以采购成本牺牲产品质量为核心指标进行采购，我们首先要保证产品质量和供应商的配合度，其次才是尽量的控制成本。同时采购到货后应首先作为第一道质检关卡来帮客户排除最显而易见的质量或者产品不符等错误与问题，因为这样客户所面临的售后成本将显著降低而我们进行退换货也相较客户而言容易得多。这对我们来说是一条重大的挑战，因为其对我们的仓库管理提出了很高的要求，但想要做好贸易，这一条道路是必经之路，该道路对于我们企业的整体发展而言尤为关键，因为它是前中期我们的最主要“造血中心”，我们将依赖该道路的利润存活并发展。最后一条为“美逸代购”，由于我们身处货源地，这对我们而言是一个极大的优势，对于某些客户需要采购但我们尚未建立联系的产品，可以通过这种模式迈出第一步，我们帮客户寻找供应商并进行初步询价，在询价基础上视各项成本增加5%-10%点后明码告知客户，如果客户愿意从我方采购，则我们即以先前所谈论的价格进行采购操作，如果客户想直接和供应商对接我们亦将供应商信息大方告知，该业务道路实际并不会增加我们多少业务利润，但是是我们打开供应商渠道的方法与切入点，同时亦可获得客户口碑与好感，同时我们必须明确，由于我们对该部分产品的知识了解不足，我们仅能帮客户进行基本的产品图片拍摄与验货流程，具体的质量考察与货物是否对版等相关问题需要客户基于我方提供的资料来进行确认和承担相应后果，我司无法对这方面内容进行担保。以上即是我对未来发展三方向的基本确认，作为公司领导者，我想只有我自己先确认了前进方向，大家才不会迷茫，未来的道路势必艰难且漫长，但我坚信我们一定会崭露头角并获得成功！